新冠疫情后民營醫(yī)院轉(zhuǎn)型的三大誤區(qū)！數(shù)字化轉(zhuǎn)型非唯一出路
發(fā)布時間：2020-06-23 11:18:00
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經(jīng)過幾輪醫(yī)改，雖然民營醫(yī)療機構(gòu)在數(shù)量上有了很大增長，但也必須看到，民營醫(yī)療機構(gòu)面臨嚴峻的市場競爭，自身能力建設亟待加強。
后疫情時期，民營醫(yī)院會經(jīng)歷一個優(yōu)勝劣汰、全面洗牌的過程。如何避免雷區(qū)，抓住機遇，避免被淘汰？民營醫(yī)院必須在轉(zhuǎn)型方面有所作為。1、數(shù)字化是民營醫(yī)院新常態(tài)下的戰(zhàn)略選擇2020年，面對突如其來的疫情，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、遠程醫(yī)療、機器人以及AI在診斷、影像分析和IVD檢測、醫(yī)藥配送中的作用都得到催化和提升。一些民營醫(yī)院基于長遠布局，在疫情前就著手數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采用線上+線下的方式接觸患者，這些機構(gòu)在疫情中經(jīng)受住了考驗，并普遍保持了業(yè)務增長的勢頭。疫情后，數(shù)字化已經(jīng)成為民營醫(yī)院關(guān)注的必然戰(zhàn)略，而不再是工具或可選項。但在醫(yī)療健康領域，由于涉及部門眾多，所屬權(quán)益分割，地區(qū)之間和部門之間數(shù)據(jù)孤島嚴重，在采集合法化、數(shù)據(jù)標準化、使用規(guī)范化，推動數(shù)字化應用，真正實現(xiàn)數(shù)字就是生產(chǎn)力的效能方面，相比國際成熟市場溝壑巨大?，F(xiàn)有積累的數(shù)據(jù)如何產(chǎn)生價值，未來大數(shù)據(jù)如何應用都是后續(xù)需要關(guān)注解決的問題。縱觀近年來民營醫(yī)院發(fā)展，據(jù)國家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)顯示，2015年民營醫(yī)院數(shù)量首次超過公立醫(yī)院數(shù)量，并在持續(xù)增長中。截至2018年底，民營醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量達到了45.9萬家，占比46%，民營醫(yī)院數(shù)量達到2.1萬家，占比達到了63.5%。然而，來源于中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院分會的另一統(tǒng)計數(shù)據(jù)同樣令人關(guān)注——如此龐大的民營醫(yī)院數(shù)量，提供的社會醫(yī)療服務比重卻僅占20%，與20年前全國民營醫(yī)院只有1萬多家時提供的社會醫(yī)療服務比重大抵相當。在抗疫"大考"中，位于行業(yè)"頭部"的民營醫(yī)院質(zhì)量好、技術(shù)強，表現(xiàn)出色。但量大質(zhì)低，小、散、亂仍為普遍現(xiàn)象，我國民營醫(yī)療機構(gòu)在學科建設、質(zhì)量安全、人才技術(shù)、經(jīng)營管理、患者體驗、品牌信譽等方面整體提升緩慢。與西方國家私立醫(yī)院醫(yī)事服務占比一般達到70%以上的水平有著相當差距。如果整體行業(yè)發(fā)展水平不高，個體抗風險能力也必然有限。面對即將到來的"十四五"，如果民營醫(yī)院期待業(yè)界服務量占比能夠再上升10個以上百分點。筆者認為，要實現(xiàn)這一目標，醫(yī)院的投資者管理者應當著眼長遠，未雨綢繆，盡早規(guī)劃。其中依托新興技術(shù)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、與公立醫(yī)院合作，與國際醫(yī)療機構(gòu)跨境合作、整合資源形成有機互補，互利共贏的發(fā)展經(jīng)營模式，或?qū)槊駹I醫(yī)院帶來發(fā)展契機。2、民營醫(yī)院轉(zhuǎn)型的三大誤區(qū)民營醫(yī)院的轉(zhuǎn)型誤區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在醫(yī)院能力層面的短板：一類是醫(yī)院家已經(jīng)意識到這些短板，但在轉(zhuǎn)型過程中并沒有重視且正確對待；另一類是醫(yī)院沒有意識到存在的短板，談不上轉(zhuǎn)型的對策與執(zhí)行。民營醫(yī)院在轉(zhuǎn)型升級過程中存在三大誤區(qū)：- 第一，決策誤區(qū)（領導團隊）——過于短視，在一些重大轉(zhuǎn)型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。
- 第二，執(zhí)行誤區(qū)（轉(zhuǎn)型評估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃，戰(zhàn)略的實施更多來自民營醫(yī)院的“一腔熱血”，缺乏對整個轉(zhuǎn)型過程關(guān)鍵績效指標的思考和統(tǒng)一籌劃。
- 第三，組織誤區(qū)（組織與人員）——員工能力不足，無法支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
針對這三大轉(zhuǎn)型誤區(qū)，我們提出了破解思路：第一，平衡長期和短期利益，避免陷入決策誤區(qū)許多民營醫(yī)院過于看重短期的業(yè)績和增長，導致醫(yī)院家容易忽視轉(zhuǎn)型長期的利益，進入決策誤區(qū)。醫(yī)院應從以下方面著手加以避免：醫(yī)院為什么要轉(zhuǎn)型？目的是什么？是因為轉(zhuǎn)型符合發(fā)展方向，還是因為競爭對手先行一步？轉(zhuǎn)型是經(jīng)過了深思熟慮還是一時興起？我們認為：醫(yī)院應該對轉(zhuǎn)型目標和價值進行深入洞察，不僅結(jié)合外部趨勢和內(nèi)部問題診斷，更要根據(jù)醫(yī)院未來的戰(zhàn)略定位確立轉(zhuǎn)型目標，而不是盲目跟風。
缺乏轉(zhuǎn)型路徑會使轉(zhuǎn)型工作走向兩個極端：一是管理層缺乏轉(zhuǎn)型全局觀和決策章法，轉(zhuǎn)型節(jié)奏凌亂且緩慢；另一個極端是，管理層想法各異，指令多元。對此，我們的建議民營醫(yī)院全面梳理轉(zhuǎn)型所涉及的各個項目模塊，并根據(jù)優(yōu)先級、重要性和就緒度進行排序；同時根據(jù)目前系統(tǒng)能力、業(yè)務能力和服務能力的成熟度，規(guī)劃路徑，配置資源。
如果沒有在路徑中定位出速贏的機會，那么轉(zhuǎn)型也會因為決策者失去信心而失敗.傳統(tǒng)民營醫(yī)院管理者更偏重于追求銷量和利潤數(shù)字，如果沒有在短時間內(nèi)看到轉(zhuǎn)型效果，管理者就無法承受轉(zhuǎn)型帶來的負面影響，從而終止轉(zhuǎn)型。
建議，醫(yī)院能定位轉(zhuǎn)型中的重要機會點或項目模塊，再逐個對其進行收益程度和風險程度的評估，醫(yī)院可以在轉(zhuǎn)型時間軸上標注出速贏機會，同時將其與高風險模塊進行組合，互相對沖風險。做決策的，是醫(yī)院管理層個體，落實決策的，則是醫(yī)院中層管理者，如果轉(zhuǎn)型領導力不匹配，將導致轉(zhuǎn)型失敗。因此，在轉(zhuǎn)型中，需要領導者敢于引領變革，并對結(jié)果負責，同時幫助團隊進行意識和行為的轉(zhuǎn)變。第二 做好執(zhí)行的準備與監(jiān)督，走出執(zhí)行誤區(qū)在轉(zhuǎn)型落地執(zhí)行之前，醫(yī)院必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應風險，同時根據(jù)業(yè)務影響來合理安排轉(zhuǎn)型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實施。這可以幫助醫(yī)院在轉(zhuǎn)型落地的前期，抓住重點，有的放矢。變革準備情況的洞察可以幫助醫(yī)院彌補部門間的協(xié)同障礙與政策流程配套上的缺口，有效避免落地實施中的分歧與沖突。要讓轉(zhuǎn)型“動”起來，首先就要“動績效“。轉(zhuǎn)型績效的設置并不容易，一方面通過最終目標層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務舉措。通過完善過程指標，管理層可通過指標的監(jiān)控，及時為轉(zhuǎn)型執(zhí)行把脈，避開轉(zhuǎn)型執(zhí)行誤區(qū)。第三 讓“舊人”不再成為轉(zhuǎn)型阻礙，走出轉(zhuǎn)型的組織誤區(qū)轉(zhuǎn)型往往伴隨著各項業(yè)務流程和模式的變化，可能也會帶來新的操作工具或系統(tǒng)，這時，原先的人員是否具備相應的能力，支撐起新的變化就變得尤為重要。如果能力的缺口沒有被及時補足，就很容易陷入轉(zhuǎn)型組織誤區(qū)。人員能力逐步提升之后，醫(yī)院也需要注意與原有能力的銜接和提升路徑，因為技能和能力的提升并不是一蹴而就的，日常工作中的指引必不可少。轉(zhuǎn)型中，在意識層面，要確保整個民營醫(yī)院的文化與轉(zhuǎn)型是一致的，員工對轉(zhuǎn)型的價值和未來的認可度高。一旦意識層面有了轉(zhuǎn)型的想法，再將其轉(zhuǎn)化為行為習慣就可以鞏固轉(zhuǎn)型。
3、疫情后的“洗牌”在所難免，做到轉(zhuǎn)型三步走近年來，民營醫(yī)院通過自身探索，逐漸形成了民建公營、公立醫(yī)院托管、特色?？坡?lián)盟、醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、共贏合伙人等經(jīng)營發(fā)展模式，期望找到轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的路徑，走高質(zhì)量發(fā)展道路。但這些模式由于存在較強的自發(fā)性和隨意性，要么因資產(chǎn)缺乏科學規(guī)范管理導致公立醫(yī)院國有資產(chǎn)流失；要么因改制不徹底，政府部門股份留在其中，導致民營醫(yī)院缺乏經(jīng)營自主權(quán)；要么因缺乏資金和技術(shù)融通捆綁機制和公平的利益分配機制，導致民營醫(yī)院在與公立醫(yī)院的合作中被邊緣化……經(jīng)過幾輪醫(yī)改，雖然民營醫(yī)療機構(gòu)在數(shù)量上有了很大增長，但也必須看到，民營醫(yī)療機構(gòu)面臨嚴峻的市場競爭，自身能力建設亟待加強。筆者認為，后疫情時期，民營醫(yī)院會經(jīng)歷一個優(yōu)勝劣汰、全面洗牌的過程。要抓住機遇，避免被淘汰，民營醫(yī)院必須在轉(zhuǎn)型方面有所作為。后疫情時代，民營醫(yī)療行業(yè)順應健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)持續(xù)健康規(guī)范發(fā)展，依靠自身努力，做到"三步走"。第一，補短板。后疫情時代是民營醫(yī)療行業(yè)業(yè)務恢復的時期，也是醫(yī)院的投資者、管理者針對過去長期發(fā)展以及疫情之中暴露出的問題，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，補短板的時期。民營醫(yī)院轉(zhuǎn)型中要注重價值引領，大力倡導義利兼顧、以義為先的義利觀，強化自律和法規(guī)意識，誠信經(jīng)營，合法經(jīng)營；要提高醫(yī)院經(jīng)營者的管理水平，按照衛(wèi)生學的要求不斷完善硬件設施條件，加強信息化建設和人才隊伍建設。第二，強能力。疫情必定會加速民營醫(yī)療市場洗牌，唯具有更強競爭力才能留下，因此，民營醫(yī)院要加強內(nèi)涵建設、修煉內(nèi)功。首先，要回歸醫(yī)療的本質(zhì)，從患者的需求出發(fā)，走"精品醫(yī)療"路線，依據(jù)患者的需求提供個性化的醫(yī)事服務，做好服務半徑內(nèi)的工作，不斷提升醫(yī)療健康服務質(zhì)量；其次，要重新梳理打造技術(shù)優(yōu)勢，加強專業(yè)建設，積極參與等級醫(yī)院評審，以評促建；最后，醫(yī)院要完善管理運作現(xiàn)金流，拓寬融資渠道，增強抗風險能力。第三，抓機遇。找準定位、差異化競爭一直是民營醫(yī)院發(fā)展的準則，從特色辦醫(yī)出發(fā)，以滿足民眾對醫(yī)療健康服務的個性化需求，是民營醫(yī)院擴展空間的首要突破口。隨著醫(yī)療體制改革的持續(xù)推進和分級診療制度的落地，加之城市化和人口老齡化程度加深帶來的旺盛需求，基層醫(yī)療健康市場前景廣闊，民營醫(yī)療機構(gòu)可在下沉市場上發(fā)力突圍。總之，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，5G、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、遠程醫(yī)療等科技力量賦能醫(yī)療行業(yè)已成為大勢所趨，"新興技術(shù)+醫(yī)療"不僅在抗疫過程中大顯身手，也將為民營醫(yī)療機構(gòu)跨越式發(fā)展提供機遇。
來源：數(shù)智化轉(zhuǎn)型
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